Bong bóng Internet [Dotcom] - giấc mơ chưa thành về số hóa nhanh chóng của thế giới

Những năm 1995 – 2003 là một trong những giai đoạn thú vị nhất trong lịch sử thị trường chứng khoán Mỹ. Khi đó, thị trường ban đầu rất vui mừng với các công nghệ mới, sau đó rơi vào tình trạng hoài nghi sâu sắc đối với các công nghệ mới. Sự bùng nổ của bong bóng dotcom xảy ra vào đầu thế kỷ 90 và XNUMX. Đây là kết quả của việc bình thường hóa việc định giá sau sự điên rồ của những năm XNUMX, khi các nhà đầu tư tin rằng internet, thương mại điện tử và số hóa các công ty sẽ thay đổi thế giới. Họ đã đúng, sự thích ứng của Internet cho phép tạo ra những gã khổng lồ như đàn bà gan dạ, Booking hoặc alibaba. Tuy nhiên, quá trình này không kéo dài 5-10 năm mà là hàng thập kỷ (và vẫn đang tiếp diễn). Không có gì lạ khi đánh giá quá cao tác động của thay đổi công nghệ. Bill Gates đã đề cập rằng:

“Hầu hết mọi người đánh giá quá cao những gì họ có thể làm trong một năm và đánh giá thấp những gì họ có thể làm trong mười năm.”

Vì vậy, nó là thời gian này. Cả nhà đầu tư cá nhân và tổ chức đều rơi vào cái bẫy này. Kết quả là, họ đánh giá quá cao các công ty, trả giá đắt cho những lời hứa không được thực hiện. Trong giai đoạn phi thường này, người ta tin rằng các công ty công nghệ sẽ cách mạng hóa “nền kinh tế cũ” rất nhanh chóng. Điều này liên quan đến cả hai công ty chuyên về bán hàng trực tuyến (Pets.com, Webvan, Boo.com, Amazon, eBay), cũng như các công ty số hóa phương thức đặt phòng khách sạn (Đá) hoặc các công ty từ ngành viễn thông (thế giớicom).

Sự khởi đầu của bong bóng Dotcom

Không có gì lạ nếu bạn nhớ rằng 30 năm trước ở Hoa Kỳ và Tây Âu, nó đã diễn ra "cuộc cách mạng internet". Vào đầu những năm 90, nhờ sự ra đời của các công cụ tìm kiếm trên Internet, máy tính đã truy cập dễ dàng hơn vào World Wide Web (WWW). Kết quả là, một thị trường ngách mới đã xuất hiện mà nhiều công ty mới thành lập muốn phát triển. Đồng thời, máy tính bắt đầu thay đổi hình ảnh của nó trong tâm trí người tiêu dùng. Từ một "mặt hàng xa xỉ", nó bắt đầu trở thành một công cụ cần thiết. Từ năm 1990 đến 1997, tỷ lệ hộ gia đình Mỹ sở hữu máy tính đã tăng từ 15% lên 35%. Hai hiện tượng hỗ trợ lẫn nhau này đã khiến các nhà đầu tư quan tâm nhiều hơn đến các công ty hoạt động "trên Internet" và tăng đầu tư của các công ty viễn thông vào cơ sở hạ tầng (cột, cáp quang, v.v.). Cũng có niềm tin rằng việc số hóa các công ty sẽ diễn ra rất nhanh và thế giới đang bước vào một kỷ nguyên mới - kỷ nguyên thông tin.

Nhiều nhà đầu tư tổ chức sau những thành công đầu tiên của các công ty công nghệ đã rơi vào cảnh FOMO (Sợ bỏ lỡ). Vì lý do này, nhiều quỹ đầu tư mạo hiểm đã bắt đầu đầu tư ồ ạt vào các công ty hoạt động trong lĩnh vực công nghệ. Các công ty có hậu tố “.com” đặc biệt phổ biến. Vì lý do này, vụ vỡ bong bóng sau đó được đặt tên là "Bong bóng dot-com".

Năm 1999, 39% của tất cả các quỹ đầu tư mạo hiểm được chuyển vào lĩnh vực "nền kinh tế mới". Điều đáng ghi nhớ là tỷ trọng của khu vực này trong nền kinh tế tổng thể nhỏ hơn nhiều. Do nguồn cung của các công ty có chất lượng tốt bị hạn chế và thấp hơn nhiều so với nhu cầu về chúng (vốn của các nhà đầu tư). Kết quả là, các công ty được tài trợ vốn với mô hình kinh doanh yếu hơn nhiều và "bơm giá" định giá của các công ty triển vọng. Những năm 90 và đầu những năm 2000 là El Dorado cho các công ty công nghệ. Nó ra mắt tại Hoa Kỳ vào năm 1999 457 công ty “từ kinh tế mới”. WIQ 2020 đã có những công ty như vậy 91. Vốn sẵn có dễ dàng cho phép nhiều công ty tạo ra các vụ sáp nhập lớn. Nổi tiếng nhất là vụ sáp nhập tháng 2000 năm XNUMX giữa American Online và Time Warner. Đó là lớn nhất trong lịch sử của thị trường vốn Mỹ.

Cuốn sách "Làm lớn nhanh" từ tháng 2002 năm XNUMX.

Nhiều công ty hoạt động trên thị trường này đã bán cho các nhà đầu tư một câu chuyện về những triển vọng tuyệt vời đang ở phía trước họ. Những tổn thất hiện tại không thành vấn đề vì chúng là việc giành được những khách hàng được cho là sẽ tạo ra "hiệu ứng mạng lưới" được cho là mang lại lợi thế so với đối thủ cạnh tranh. Các công ty tập trung chủ yếu vào việc phát triển, bất kể chi phí là bao nhiêu. Nhiều công ty cung cấp sản phẩm của họ miễn phí hoặc giảm giá rất lớn. Phương châm hướng dẫn các công ty như vậy là "lớn nhanh" oraz "lớn lên hoặc bị lạc". Ưu đãi rất có lợi là thu hút nhiều khách hàng hơn và tăng nhận diện thương hiệu. Đã có những cáo buộc rằng cách làm này là ngắn hạn vì cuối cùng thì công ty cũng phải bắt đầu kiếm tiền. Những người bảo vệ các công ty tăng trưởng phản đối, nói rằng trong nền kinh tế mới, lợi nhuận không phải là điều quan trọng nhất, mà là thị phần phải giành được bất kể giá nào. Các nhà đầu tư cũng có quan điểm tương tự, đó là lý do tại sao họ sẵn sàng đầu tư vào các công ty đang phát triển.

Giữa năm 1995 và 2000, chỉ số Nasdaq Composite, vốn đã trở thành phép thử đối với các công ty công nghệ, đã tăng từ 1400 điểm lên 7300 điểm. Ở đỉnh của chỉ số Giá để có lợi nhuận (P/E) vượt mốc 200. Điều đáng nói là khi bong bóng vỡ Nhật Bản năm 1991, P/E của thị trường chứng khoán địa phương là 80. Năm 1999 là một năm điên rồ đối với nhiều công ty. Qualcomm tăng 2%, trong khi 619 công ty khác được phân loại là công nghệ tăng vốn hóa trên 12%. Tuy nhiên, năm 1000 đã là một thời kỳ "tăng tốc gấp đôi", vì nhiều "ngôi sao" của những năm trước đã yếu đi rất nhiều. Nasdaq giai đoạn này được “lôi kéo” chủ yếu bởi các công ty công nghệ lớn, phổ biến.

bong bóng internet bùng nổ

Việc các nhà đầu tư mất niềm tin vào sự phát triển nhanh chóng của các công ty công nghệ dẫn đến dòng vốn từ các công ty tăng trưởng chảy sang các công ty hoạt động trong "nền kinh tế cũ". Đồng thời, tăng trưởng lãi suất vào năm 2000, ông đã tăng "chi phí tiền bạc". Các công ty công nghệ đang phát triển tập trung chủ yếu vào việc tăng doanh thu và thị phần mà bỏ qua lợi nhuận. Khó khăn trong việc huy động vốn và lãi suất tăng đã khiến các công ty này rơi vào tình trạng rất khó khăn về tài chính, nhiều công ty đã bị mua lại với giá trị chỉ bằng một phần nhỏ, trong khi một số công ty phải thanh lý. Sự sụt giảm định giá của các công ty công nghệ đã đặt họ vào một vị trí khó khăn Softbank, đã đầu tư rất mạnh tay vào các loại hình công ty này.

Sau khi bong bóng vỡ, "mốt" dành cho các công ty giá trị đã quay trở lại. Một tác động khác của việc vỡ bong bóng là nền kinh tế Mỹ rơi vào suy thoái. Nó nhắc nhở FED đến việc giảm lãi suất. Môi trường lãi suất thấp là một trong những lý do khiến bong bóng nhà đất bắt đầu vỡ vào năm 2007.

Những người hùng của bong bóng dotcom

Để hiểu rõ hơn bong bóng dot.com là gì và định giá thị trường đã khác xa thực tế đến mức nào, bạn nên theo dõi câu chuyện của các công ty nổi tiếng vào thời điểm đó.

Pets.com

Đó là một công ty được thành lập vào năm 1998 và chuyên kinh doanh các sản phẩm dành cho động vật. Tên miền Pets.com đã được đăng ký vào năm 1994, nhưng công ty đã được thành lập 4 năm sau khi bị loại khỏi cấu trúc WebMagic. Amazon vào năm 1999 đã mua lại 54% cổ phần của công ty. Julie Wainwright (CEO của Pets.com) đứng tên khoản đầu tư của Amazon "một cuộc hôn nhân được thực hiện trên thiên đường". Cùng năm đó, Hummer Winblad Venture Partners cũng đầu tư vào công ty. Pets.com đã dành số tiền có được để tạo ra các nhà kho lớn và phát triển cơ sở hạ tầng giao hàng (bao gồm cả ô tô). Đồng thời, công ty đã phát triển thông qua việc mua lại, mua lại đối thủ Petstore.com vào tháng 2000 năm 10,6 với giá 2000 triệu USD. Kế hoạch đầy tham vọng có nghĩa là công ty cũng tìm kiếm vốn trên thị trường chứng khoán. Vào tháng 82,5 năm XNUMX, công ty đã huy động được XNUMX triệu đô la thông qua lần ra mắt Nasdaq. Vốn hóa của công ty lên tới 300 triệu USD.

Công ty cũng tin rằng các chiến dịch tiếp thị tích cực nên được sử dụng để giành được sự công nhận của các khách hàng tiềm năng. Pets.com đã chi 2000 triệu đô la cho quảng cáo trong Super Bowl năm 1,2. Sẽ không có gì lạ nếu thực tế là công ty chỉ tạo ra doanh thu 0,6 triệu đô la trong năm tài chính trước đó. Điều đáng nói là năm 1999 công ty đã chi gần 12 triệu USD cho quảng cáo (gấp khoảng 20 lần doanh thu). Các quảng cáo của công ty rất hấp dẫn và khẩu hiệu: "vì thú cưng không thể lái xe" đã trở thành chủ đạo của công ty (cùng với linh vật). Năm 2000, công ty đã tạo ra 25,7 triệu đô la trong khi chi hơn 60 triệu đô la cho quảng cáo. Khoản lỗ ròng trong năm nay là khoảng 85 triệu đô la.

Công ty cũng đã cố gắng thu hút khách hàng bằng cách giảm giá hoặc giao hàng miễn phí. Tuy nhiên, điều này dẫn đến việc công ty liên tục vận chuyển sản phẩm thua lỗ (thậm chí trước chi phí tiếp thị). Danh mục sản phẩm được bán trên trang web rất rộng (ví dụ: thực phẩm, đồ chơi hoặc quần áo cho động vật). Tuy nhiên, hầu hết các sản phẩm được cung cấp trên trang web đều dễ dàng có sẵn ở các cửa hàng gần đó. Trang web thiếu một ưu đãi duy nhất cho phép nó tạo ra một "hào" liên quan đến các cửa hàng văn phòng phẩm. Khách hàng có thể lựa chọn chờ giao hàng (thường là vài ngày) hoặc mua "theo cách cũ" thông qua các cửa hàng truyền thống. Công ty đã thất bại trong việc thay đổi thói quen mua hàng của mình một cách nhanh chóng. Việc thiếu vốn mới đồng nghĩa với việc công ty phải tuyên bố phá sản. Mất 9 tháng từ khi IPO đến khi phá sản. Vào tháng 2000 năm 30, Amazon sở hữu 37,8% công ty. Hiện tại, công ty lớn nhất Hoa Kỳ cung cấp dịch vụ vận chuyển các sản phẩm dành cho thú cưng qua Internet là Chewy, được định giá XNUMX tỷ USD.

Quảng cáo của Pets.com

Webvan

Đó là một công ty hoạt động trong phân khúc tạp hóa điện tử, tức là giao đồ ăn tận nhà. Việc kinh doanh đã đi trước thời đại vì thị trường này chỉ mới trở nên phổ biến. Công ty dự định cung cấp dịch vụ giao hàng tạp hóa trong vòng 30 phút sau khi chọn đơn hàng. Ngày nay, những kế hoạch như vậy có vẻ đầy tham vọng, nhưng vào những năm 90, chúng thậm chí còn khó thực hiện hơn.

Webvan được thành lập bởi Louis Borders (đồng sáng lập tập đoàn bán lẻ sách, đĩa CD và băng nhạc - Borders Group). Công ty được thành lập vào năm 1996 và huy động vốn (3,5 triệu USD) từ Thủ đô Sequoia i Borders. Vòng tài chính tiếp theo ($50 triệu) được tài trợ bởi Một thứ cây rất cao. Ông là một nhà đầu tư khác Softbank ($160 triệu), Goldman Sachs ($50 triệu), Thương mại điện tử i Yahoo! (10 triệu USD). Công ty cũng đã huy động vốn từ thị trường chứng khoán (375 triệu đô la), mang lại cho nó mức vốn hóa hơn 4,5 tỷ đô la.

Số tiền thu được đã được sử dụng để mở rộng quy mô hoạt động. Công ty cần không gian nhà kho, đội giao hàng, nhân viên và vốn lưu động (hàng tồn kho). Webvan đã chọn con đường xây dựng mô hình "nặng tài sản". Vì lý do này, trong làn sóng tăng trưởng ban đầu, quy mô hoạt động càng lớn thì nhu cầu vốn cho logistics càng lớn để “theo kịp” nhu cầu. Lợi ích của một chiến lược như vậy là "kiểm soát" toàn bộ "trải nghiệm khách hàng" (từ đặt hàng đến giao hàng đến cửa của bạn). Khuyết điểm - chi phí lớn trong quá trình phát triển kinh doanh.

Điều đáng nói là các nhà quản lý của công ty không có kinh nghiệm trong lĩnh vực thực phẩm (ví dụ như trong siêu thị). Kết quả là, họ không có kiến ​​thức đầy đủ về các sắc thái của ngành này. Công ty cũng hào phóng thưởng cho Giám đốc điều hành của mình (George Shaheen), mà cô ấy đã tải xuống từ Andersen Consulting. Vào tháng 1999 năm 375, Webva đồng ý trả 000 USD một năm trọn đời nếu ông vẫn giữ chức CEO vào cuối tháng 2000 năm XNUMX.

Vấn đề của công ty cũng là nhóm mục tiêu sai. Công ty nhắm mục tiêu vào thị trường đại chúng, nơi khách hàng rất nhạy cảm về giá và không thể trả thêm tiền "để được thuận tiện". Vì lý do này, Webvan đã phải cạnh tranh về giá trong một thị trường có lợi nhuận rất thấp. Việc giảm tỷ suất lợi nhuận khiến việc bán hàng không có lãi. Đồng thời, công ty muốn cung cấp các tiêu chuẩn dịch vụ cao nhất. Về lâu dài, đó không phải là một chiến lược tồi, nhưng nó đòi hỏi hai yếu tố còn thiếu: thời gian và vốn bổ sung. Cần có thời gian để khách hàng "làm quen" với việc mua sắm hàng tạp hóa trực tuyến. Đổi lại, vốn là cần thiết để tài trợ cho các chương trình khuyến mãi, phát triển hậu cần và dịch vụ khách hàng chất lượng cao.

Công ty tin rằng nó phải phát triển nhanh (cái gọi là Get Big Fast), vì lý do này, hoạt động của nó "bùng nổ" sang các thị trường mới. Webvan cung cấp dịch vụ của mình ở Washington, San Francisco, Dallas, San Diego, Los Angeles, Chicago, Seattle, Portland, Atlanta, Sacramento và Quận Cam.

Năm 2000, công ty đạt doanh thu 178 triệu USD. Tuy nhiên, chi phí cùng lúc lên tới 525 triệu USD. Công ty đã có hơn 750 khách hàng đang hoạt động. Mặc dù doanh thu tiếp tục tăng, nhưng Webvan gặp vấn đề về thanh khoản. Khó khăn trong việc huy động vốn bổ sung khiến vào năm 000, công ty buộc phải nộp đơn xin bảo vệ chống lại các chủ nợ. Công ty đã phải sa thải hơn 2001 nhân viên. Điều đáng nói là vào năm 2000, Amazon đã ra mắt dịch vụ tạp hóa điện tử (Amazon Fresh). Jeff Bezos cũng đã thuê những người quản lý cũ của Webvan để "học hỏi từ những sai lầm" đã mắc phải vài năm trước đó.

Enron

The Crooked E: Sự thật chưa được tiết lộ về Enron (2003)

Đây là một công ty khác đã phá sản sau khi bong bóng dotcom vỡ. Vụ bê bối gây ra bởi sự phá sản của Enron đã gây ra sự sụp đổ của một trong những công ty kiểm toán lớn nhất - Arthur Andersen. Vụ bê bối đã biến Enron thành người hùng của bộ phim: The Crooked E: Sự thật chưa được tiết lộ về Enron (2003). Hai năm sau, một tài liệu xuất hiện: Enron: Những chàng trai thông minh nhất trong phòng.

Trước khi phá sản vào năm 2001, công ty có 22 nhân viên. Năm 000, công ty có doanh thu 2000 tỷ đô la và hoạt động trong các ngành năng lượng, giấy, truyền thông, khai thác mỏ và bán lẻ. Chính hoạt động thứ hai đã phát triển năng động, khiến Enron trở thành một trong những người mua khí đốt lớn nhất ở Hoa Kỳ. Công ty là con cưng của ngành tài chính và truyền thông. Từ năm 100 đến năm 1996, tạp chí Fortune trao cho công ty danh hiệu "Công ty sáng tạo nhất nước Mỹ". Công ty tự hào về lợi nhuận, nhưng trong quý 2001 năm 2001, công ty đã báo cáo khoản lỗ ròng 618 triệu đô la. Theo yêu cầu của SEC (cơ quan tương đương của Mỹ với Cơ quan giám sát tài chính Ba Lan), việc phân tích và sửa chữa báo cáo tài chính cho các năm 1997-2000 đã được thực hiện, lợi nhuận ròng 2,68 tỷ USD đã giảm xuống còn 2,09 tỷ USD . Điều này dẫn đến mất lòng tin của các đối tác tài chính, dẫn đến mất khả năng thanh khoản tài chính. Vụ bê bối dẫn đến cáo buộc chống lại chủ tịch của Enron. J. Skilling bị kết án 24 năm tù. Đổi lại, Arthur Andersen trả lời vì đã giúp làm sai lệch báo cáo tài chính. Do đó, Arthur Andersen không còn là thành viên của công ty kiểm toán "Big Five".

Bộ ba vĩ đại

Không phải tất cả các ngôi sao bong bóng dotcom đều phá sản. Trong số các công ty đã đạt được thành công trên thị trường có thể kể đến đàn bà gan dạ, eBay oraz Đá (nay là Đặt phòng). Tất nhiên, sự bùng nổ của bong bóng đã gây ra sự bán tháo mạnh ở những cổ phiếu này. Ví dụ, Amazon mất hơn 90% giá trị sau vụ vỡ bong bóng. Tuy nhiên, vào năm 1999, một cổ phiếu của Amazon trị giá 113 đô la chỉ sau hai năm, giá cổ phiếu của công ty đã giảm xuống dưới 6 đô la. Tuy nhiên, về lâu dài, các đề nghị của các công ty đã tự bảo vệ mình. Sau 10 năm, giá của Amazon đã trở lại mức của năm 1999. Hiện tại, một cổ phiếu trị giá hơn 3200 đô la.

Đọc tiếp: Làm thế nào để đầu tư vào một công ty Amazon? [Hướng dẫn]

Các công ty này đã xoay sở để tồn tại trong những điều kiện khó khăn của giai đoạn 2001-2003, điều này đã xóa sổ nhiều công ty ít vốn hơn. Họ có mô hình kinh doanh lành mạnh hơn, quản lý tốt và không gặp vấn đề gì với tăng trưởng tài chính. eBay và Priceline có mô hình Tài sản nhẹ, trong khi Amazon có thể tự hào về một ban quản lý tuyệt vời đã quản lý để giới thiệu thành công mô hình nặng tài sản.

phép cộng

Sự bùng nổ của bong bóng dotcom cho thấy rằng không phải mọi công ty tăng trưởng đều có một tương lai tươi sáng phía trước. Đôi khi, ngay cả một mô hình kinh doanh thú vị cũng có thể thất bại nếu nó được tạo ra quá sớm. Ví dụ bao gồm Pets.com hoặc Webvan. Mặc dù về lâu dài, các công ty có thể trở thành những kẻ gây rối, nhưng họ không thể có được nguồn tài chính để phát triển hơn nữa. Một kết luận khác có thể được rút ra là ngay cả khi giá trị cổ phiếu giảm 90% cũng không có nghĩa là công ty bị phá sản. Hãy lấy ví dụ về Amazon và Priceline, bất chấp sự "thất bại" trong thị trường giá xuống, họ đã không ngừng gia tăng lợi thế cạnh tranh của mình. Tuy nhiên, điều đáng ghi nhớ là không có chuyện mua một công ty bất kể giá cả. Những người mua cổ phiếu Amazon vào năm 1999 đã phải đợi 10 năm để "trên danh nghĩa" về XNUMX (chưa điều chỉnh theo lạm phát).

Biểu đồ Amazon, hàng tháng. Nguồn: xStation XTB.